52 Steps to the top

Boken 52 steps to the top, med underrubriken Decentralise, är baserad på en artikelserie i Dagens Industri om organisationsutveckling och ledarskap. Författare är Roland Larsson f.d vVD på Handelsbanken och Nordea samt organisationskonsulten Ulf Hägglund. Boken finns att tillgå på Amazon.com.

http://www.amazon.com/Decentralise-52-steps-top-ebook/dp/B00492CLW0/ref=sr_1_13?ie=UTF8&qid=1352729523&sr=8-13&keywords=52+steps+to+the+top

Exempel ur boken – ett av de 52 stegen.

Centralism är en naturlag

Att genomföra en långsiktigt hållbar decentralisering tar lång tid. Enbart att införa och cementera en ny kultur tar mellan 5-10 år i en stor organisation. På kort sikt är det naturliga beteendet att återfalla i det gamla och välkända

– det vill säga den rådande kulturen. Alla talar gärna om decentralisering men handlar, om möjligheten finns, tvärtom.

Många chefer tror helt felaktigt att de får ökat inflytande vid ökad centralisering. De frestas att ta kontroll över onödiga detaljer. Hos staber och centrala affärsenheter finns en rädsla att överlåta affärsansvar till mindre affärsenheter i linjeorganisationen. Dessa är i sin tur ängsliga för att göra fel och tvekar därför inför ett ökat ansvar. Den enkla utvägen är att delegera uppåt. Allting strävar mot centralism. Det är närmast en naturlag.

Argumenten för en centralisering är mer konkreta och närliggande än för decentralisering. Större enheter anses ge ökad kompetens, färre överlappningar, ökad effektivitet, lägre kostnader och större kundnytta. Detta är nästan alltid fel på längre sikt.

Decentralisering handlar om ökat engagemang och ansvar hos medarbetarna, bättre agerande genom närmare kundkontakt, tydligare kostnadskontroll etc. Resultatet märks först på längre sikt och fördelarna blir därför inte så påtagliga.

Decentralisering innebär också möjlighet till ökad internkonkurrens, genom att det finns fler enheter och större verksamhet utanför huvudkontoret. Internkonkurrens släpper loss krafter som både sparar kostnader och utvecklar verksamheten. En möjlighet som inte finns vid centralisering.

Förmågan att skapa tillväxt och ökad kundnytta utmärker det decentraliserade företaget. Det centralistiska företaget försöker kompensera detta med kostnadsbesparande sammanslagningar. Detta leder till en standardisering av produkterna och behov av fler sammanslagningar. Detta leder till ytterligare standardisering och behov av fler sam- manslagningar och så vidare.

För att bryta en centralistisk tradition krävs ofta en kris. Först då kan en förändring komma till stånd. I det nystartade företaget brukar detta inträffa när 40-70 anställda uppnåtts. I storföretaget när det blir uppenbart att man hamnat i en återvändsgränd med utebliven expansion. Missförhållanden kan vara svåra att upptäcka om branschen växer kraftigt.

Även i välskötta decentraliserade organisationer ligger alltid centraliseringstendenser på lur. Företagssammanslagningar riskerar alltid att väcka centralismen till liv. Kulturen späds ut och

”hårda synergier” ska fram.

Också valet av vd är helt avgörande för den decentraliserade kulturens fortlevnad. Risken ökar väsentligt vid externrekrytering. Vd-bytet är extremt känsligt i ett decentraliserat företag.

Enbart vd kan sätta naturlagen ur spel.